（2013年11月28日）

　　我给大家汇报的就是如何做到“无为而治”这样一个话题。以下所说，是我自己的看法和感受，不代表学校，更不是学校党委的观点。只是一家之言，错误难免，恳请大家评论和批判。

　　我用讲故事的方式，向大家汇报四个方面的内容：一是我的基本观点；二是我作为管理者是“无能的”；三是观念改变我的现实；四是几个寓言故事对我的启示。

　　一、我的基本观点

　　我对人和事的管理，有一个基本原则，倡导无为而治。无为而治就是自我管理，自我约束，自我完善，顺势而为。所以，我认为，高明的管理是不管理，最高的管理是自己管理自己。由此而得出这样的结果：想“多管人”必须先“少管人”，想“多办成事”必须先“少管点事”。对人和对事的管理，都要靠一个“实”字，“实”看似憨，结果证明最聪明。

　　我们看一些事件。举一个日本松下公司的例子，松下在创业初期只有一百多人时，公司的总裁总是身先示众，走在员工的前面，处处见到他的身影。员工增加到一千多人时，松下总裁采取分层负责的管理方式，按照层级，各自履行职责。这就是我们平常所说的“层级管理”。员工达上万人之后，松下总裁表面看来无所事事而总是站在员工的旁边，感谢员工为公司做出的贡献，让员工在一个有尊严的环境里，发挥所长，乐于奉献。

　　这个事例，说明了随着员工的不断增加，公司总裁的管理发生了不断的变化。从亲力亲为，到层级管理，最后是站在员工的旁边感谢员工。我想，日本松下总裁应该是一个成功的企业管理专家，这就是他“无为而治”的最高管理境界。

　　这种变化过程，在我们的身边也有很多例子。我们的杰出校友袁志敏先生，广州金发科技股份有限公司总裁，与我们学校共建了实验室，在我们学校设立了奖学金。有一次在广州，我同他聊天，他就说到，公司开始创业时，人不多，他对每一个人的家庭，每一位员工的状况都能做到如数家珍，了如指掌。随着事业发展，到现在，产值和规模都上来了，只能掌握中层管理人员，甚至是决策层人员的情况了，公司的绝大多数人都不认识了。这种状况说明了管理是要不断变化和适应的，最终你直接面对面管理的人会越来越少的。这也是我所理解的“无为而治”。

　　再看一则“剩菜的故事”，说的是一个母亲为了家庭、儿女，一辈子心甘情愿地吃剩菜。故事反映出来的就是一种肯牺牲、肯奉献、不计较、不嫌苦的精神，我们不妨称为“剩菜哲学”。这种“剩菜哲学”，就是一种“感动”管理。这种管理方法，不是命令，也不是指示，更不是一种权威的表现，而是要让人“感动”之后心甘情愿地发自内心努力奉献，这就是管理上的“无为而治”。

　　以上这些例子，都有一个共同的特点，就是管理的人和事越来越少了。也许我们要产生疑问，这些公司的总裁就无能了，公司不需要管理了，公司不要发展了，大家的回答都会说，不是。既然不是，哪是什么？显然，这就是管理上的“无为而治”。这是我反复强调的，也是我同大家汇报的体会。

　　二、我作为管理者是“无能的”

　　这个话题，表面上看是责怪自己，实际上是在夸奖自己。然而，我真实的心态就是既不责怪自己，更不夸奖自己，我自己距离这种能力的要求还很远很远。我认为，真正的高层管理者，或者说有水平高智商的管理者，从“无为而治”的要求来看是“无能的”，对一些现象应该“看不见”，对一些话语应该“听不到”，对一些事情应该“做不了”。为什么？怎样理解？

　　首先是“看不见”。对一些不在自己职责范围内的现象“看不见”。

　　还是从一些事例入手，比较好理解。汉朝有个故事，说清楚了管理者的本质特点。宰相丙吉，有一天在都城内行走。忽然前面出现了两个打架的人，打得很凶，双方都头破血流，宰相丙吉走过时，还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情，而是绕道走了。

　　走了不远，发现路边的牛在不停地喘气，于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪，就问宰相，为什么不管人的事，而关心牛，难道牛比人更重要吗？丙吉说：人打架的事情，我也看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的。如果他处理不好，我就撤他的职。宰相丙吉，把这件事情看作是考验都城将军是否称职的机会。而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天下的收成。这是我的职责，所以分外关心。

　　这是层级管理的典型，请大家想一想，我们的管理，如果每一个岗位，每一个人都尽职尽责完成，这个单位，这个部门的职责就完成了，每一个部门单位都完成了，整个学校的工作就完成了。每一个岗位，每一层级的管理者都做好了本职的事情，这样的管理，效率就高了。高层管理者考虑的是面上的事情，是带有普遍性的，而不仅仅是某一个点的情况。然而，我们的现实可能就不完全是这样，往往是处长干了科长的事情，校长干了处长科长的事情。这些状况是不是这样，要不要改变，请大家讨论。

　　我认为，一个管理者，在完善了管理体系以后，要真正把工作落实在每个人身上，不要随便干涉下属的权限，否则就会出现管理者干活，员工看的现象，这样的单位不可能有太大的发展。所以对于单位里的许多事情，管理者，特别是领导层，知道就好了，要假装看不见，让下面的人处理为好，这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了，给单位造成了损失，领导也要把这个损失当作是选人的成本。不要怪别人做错了，而要怪自己当初为什么把这个人放在这个岗位上，如果领导这个时候耐不住寂寞，出手挽回损失，就会造成员工形成依赖，总盼望着“上帝之手”为他解忧，进而降低工作的效率，这种方式比那些直接的损失更可怕。

　　其次是“听不到”。对一些带有小道消息而不确定的话语应该“听不到”。

　　大家明白，作为一个管理者，特别是领导层，各种小道消息是很容易传到他耳朵中的，那他是听还是不听呢？如果他听的话，单位的小道消息会很多，让正式的信息渠道出现瘫痪。如果他不听的话，员工会说他高高在上，没有亲和力。我的选择就是坚持原则，从实际出发，脚踏实地处理事务。

　　管理者如果出现了对小道消息乐此不疲的可悲状况时，几天听不到，就会感觉不舒服。甚至出现一些引发群众互相猜疑的状况，比如，有一些领导听完一个员工的工作汇报之后，问：“你的那个上司，最近怎么样？你觉得他怎么样？”对这种貌似简单的问题，让这个员工怎么回答？如果把领导者的有些地方做得不好，照实说了，怕给领导造成负面影响。如果只说好的，那就不全面，有说谎的嫌疑，真是左右为难。今后不管怎样，这个员工对领导的心态会不同，他会想：“原来在我面前神气的领导，老板对他不信任，有看法。”那领导如何做管理呢？这是一种“听不到的”的情况。

　　在这里，我给大家介绍万科董事长王石的一个故事。王石有一天晚上九点左右，听到有人按他家的门铃，他在屋里问：谁呀？屋外的人说：我是某某，来向你汇报一下工作。王石说：现在是下班时间，你要汇报工作，请明天到我的办公室找我。如果王石这个时候同意这个员工进到住房里汇报工作的话，别的员工会怎么想呢？会出现什么状况呢？是否就会出现大家纷纷在下班以后找王石汇报工作。如果是这样的局面出现了，那员工们上班干什么呢？上班就只好在办公室玩，想着如何在晚上到王石家里汇报工作。如果都这样，可想而知，这个单位还有什么未来。

　　所以，我觉得王石的观点和做法是对的，下班让工作走开！听不到才好，除非单位出了大事，否则不要找领导，员工们自己来处理份内的事情，这才是考验员工们水平的时候。

　　最后是“做不了”。对一些不在自己层级管理范畴内的事情应该“做不了。”

　　领导者还要想不到，做不到。这样才能让下面的员工多想，才能开启员工们的智慧，让员工们多做，培养做事情的能力，这样才是在培养人才。即使领导者想到了，也要说不知道，而要让员工们拿出观点来。即使领导者能做到，也要让下面的人来做，领导做更重要的事情。

　　说起来这些道理都懂，但做到就难了。所以，放下自我，突破自己是最难的！这就是真正的有水平的管理者是不容易的原因。

　　三、观念改变我的现实

　　我们大家一起思考当下世界上有两种主要的经济思潮和实践：一种是以美国为代表的自由市场资本主义，它的特点是政府对经济的干预很小，民间的经济活动远远大过政府，经济很有活力。在美国，像航母、导弹这类尖端国防技术，实际上是掌握在一些私人企业手中，这种状况，在我们很多人看来简直不可思议。

　　另一种是以苏联为代表的全面管制的计划经济模式。这种模式看起来很美，但它的成功有赖于计划者的全知全能，这在实践上不具有可行性。实际上在改革开放之前，我国也是奉行这种模式，当时国民经济到了崩溃的边缘。改革开放的最大功绩是放开了限制，从而解放了13亿人的想象力和活力，所创造的成就有目共睹。我在这里强调的是“放开限制”这四个字，我国的开放改革，方方面面都取得了成效，归结起来都是这四个字在起作用。

　　回顾历史，我们可以发现，西方发达国家在发展的过程中也遇到过在管理这个层面，特别是在社会管理方面的情况。以美国为例，发展经历走到今天，并不仅仅是经济发展的结果，也是与政府管理，促进社会进步的过程直接有关的。具体来说，有三件事情对于美国的社会进步起到了重要的作用。一是19世纪末20世纪初的社会进步运动；二是罗斯福新